lunes, 4 de junio de 2012




CENTRO DE BACHILLERATO TECNOLOGICO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS NO.50

C.B.T.I.S 50







NOMBRE DEL PROFESOR:FERNANDO RODRIGUEZ VEGA

NOMBRE DE LOS INTEGRANTES:

-PEREZ ALVARADO LIZBETH
-CAREAGA RIVERA ALDO ROGELIO
-GONZALEZ FLORES JORGE

GRADO: 4 GRUPO:D TURNO: MATUTINO

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION

MATERIA:



















UNIDAD NO.1-LOS ORIGENES DE LA CALIDAD


1.2-CULTURA ORGANIZACIONAL
1.3-LOS VALORES CULTURALES Y LA CALIDAD
1.4LA CULTURA DE LA CALIDAD Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO



TEMA INTEGRADOR: La cultura de la calidad

concepto fundamental: la calidad en la distribucion de productos o servicios de la empresa



COLLAGE DE CALIDAD














SOPA DE LETRAS DE CONCEPTOS DE CALIDAD












SIETE HABITOS DE LA GENTE EFICAZ

1. Ser proactivo (don de autoconocimiento). La responsabilidad es la habilidad de elegir la respuesta (respuesta + habilidad = responsabilidad). En la parte inferior del espectro de eficacia se encuentra la persona que transfiere su responsabilidad culpando a otros, a los acontecimientos o al medio ("de allá afuera" ). Es decir otorga poder a la debilidad de los demás. Luego autocrea evidencia para apoyar su percepción de que el problema son los demás.
En la zona superior del espectro esta la autoconciencia: "Conozco mis tendencias y mis guiones pero yo no soy esos guiones. Puedo rescribir mis guiones".
Existe un margen de libertad entre lo que le pasa a usted y su respuesta. Cuanto más ejercite esa libertad, más amplia se hará. Es decir elegirá su respuesta con más responsabilidad, sin importar su estructura genética o sus experiencia infantiles.
2. Empezar con un objetivo en mente (don de la imaginación y de la conciencia). Decida qué va a hacer con el tiempo, el talento y las herramientas con las cuales debe trabajar: "dentro de mi pequeño radio de influencia, seré yo quien decida". En el extremo inferior está la sensación de inutilidad de las metas, propósitos y esfuerzo por perfeccionarse. Después de todo si usted es una víctima por completo, ¿qué cambio efectivo puede realizar? Y así vagará por la vida esperando que el medio sea positivo, para poder asegurarse el pan de cada día.
En el otro extremo está la sensación de esperanza y propósito: "He creado el futuro en mi mente, puedo imaginar como serT. Solo las personas pueden imaginar un nuevo curso de acción y seguirlo concientemente. ¿Para qué la conciencia? Quienes intentan ejercitar la creatividad sin conciencia caen inevitablemente en lo irrazonable y desequilibrado. Viktor Frankl, el psiquiatra austríaco sostuvo que si uno tiene significado o propósito, es decir si tiene un porqué, puede vivir con cualquier cómo.
3. Lo primero es lo primero (don de la fuerza de voluntad). En el extremo inferior esta la vida inconsistente de dejarse llevar, eludiendo responsabilidades y adoptando la línea del menor esfuerzo, ejercitando poco la iniciativa y la fuerza de voluntad. En el otro extremo se encuentra la vida altamente disciplinada que se concentra intensamente en las actividades de suprema importancia, que no son necesariamente urgentes. Es una vida potenciada e influyente.
Los dones secundarios (victoria pública)
4. Piense en "yo gano/tu ganas" (don de la abundancia). La seguridad de uno proviene de los principios. Cuando su cónyuge comete un error, usted no se convierte en acusador, porque su seguridad no se fundamenta en que su cónyuge satisfaga sus expectativas. Cuanto más embebida está una persona por la mentalidad de la abundancia, más le gusta compartir el reconocimiento y el poder. La mentalidad de escasez por el contrario, supone que si alguien gana otros pierden, por lo tanto el éxito ajeno representa una amenaza.
5. Procure primero comprender y después ser comprendido (don de valentía equilibrada con el respeto). Uno tiende a pensar "Usted debe comprenderme. Yo lo comprendo a usted, pero usted no me comprende a mí. Así que déjeme contarle mi historia". La otra persona responde: "Trataré de comprenderlo". Pero mientras "escucha", pasa todo el tiempo preparando su respuesta. Solo aparenta escuchar o lo hace selectivamente. Esto es lo que sucede a menos que el otro se sienta comprendido.
Se debe abandonar los instintos de luchar o huir para alcanzar una comunicación madura en ambos sentidos en la cual la valentía y la consideración están equilibradas.
6. Sinergice (don de la creatividad). Dos mentes respetuosas que se comunican, encuentran soluciones mucho mejores que cualquier propuesta individual. La mayoría de las negociaciones son regateos posicionales, y en el mejor de los casos culminan en un compromiso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses profundos de las partes, y se llega a soluciones para satisfacer unas y otros.
Renovación
7. Afile la sierra (don de perfeccionamiento constante): Las personas efectivas se ejercitan en la autorrenovación, en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física, mental, emocional y espiritual. Participan en algún programa moderado y regular de gimnasia aeróbica. Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y observando. En el terreno emocional se esfuerzan por ser pacientes, escuchar a los demás con auténtica empatía, demostrar amor incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones. En lo espiritual, se concentran en la plegaria, el estudio de las sagradas escrituras y la meditación. Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en el transcurso normal del día; otras deberán agendarse especialmente. Llevan algún tiempo pero a largo plazo nos ahorran mucho más. Nunca debemos estar tan ocupados aserrando que no tengamos tiempo de afilar la sierra




ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA








DECALOGO PARA SABER VIVIR


1.- Vivir mi vida como lo más apasionante y fantástica aventura está en mis manos (esto supone amarme y aceptarme a mí mismo y a los demás, recordando que yo debo ser mi propio mejor amigo, tratarme con ternura y dando una razón a mi existencia).

2.- Aprender a hacerme cargo de mí mismo y ser persona autodisciplinada, evitando un absurdo perfeccionismo, perder tiempo y energías por sentimientos de culpa, inferioridad,...

3.- El perdón es la “llave maestra de la felicidad” porque nos hace comprensivos, profundos, inteligentes y buenos (el perdón es la única venganza).

4.- Dos tremendos obstáculos que nos apartan de la felicidad son: la búsqueda de la aprobación de los demás y el estar siempre pendientes del qué dirán.

5.- Tener un ideal que me haga sentir intensamente la plenitud interior de un "por qué”, de un “motivo” fuerte que me realice plenamente (ejemplo del Abbé Pierre).

6.- Saber vivir con alegría supone no estar disponible a las neurosis de quienes de manera constante pretenden hacernos sentir como unos seres despreciables y que nos culpabilicemos siempre y por todo.

7.- El amor tiene una fuerza incontenible. Es bueno recordar que “el miserable quiere que yo sea también miserable y si no lo soy le desarmo y le rompo sus esquemas”.

8.- La aceptación es la primera ley del crecimiento personal y es condición para la felicidad y para saber vivir.

9.- La ira y el mal genio son reacciones aprendidas ante la frustración.

10.- Vivir la experiencia de una amistad auténtica es imprescindible a cualquier ser humano para ser feliz.



CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros".
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización", permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente.También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria,de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales así como las conductas emprendedoras.

TABLA REPRESENTATIVA DE LAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

PRINCIPALES RECURSORES DE LA CALIDAD


W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad.


JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo





KAORU ISHIKAWA (1915-)
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO (International Standard Organization), Asociación internacional encargada de establecer los estándares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas




B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.


GUIA PARA LA RETROALIMENTACION DEL EXAMEN 1ER PARCIAL

1¿Concepto de calidad? expectativas y especificaciones que el cliente busca en un producto

2¿Que es la cultura organizacional?conjunto de actividades, practicas, valores y actividades de una organizacion

3¿La calidad se enfoca unicamente en los productos? no

4¿Menciona cuales son las caracteristicas de la calidad en la epca primitiva y en la edad media?
-la fabricacion de sus propias armas y ropa
-las construcciones deben estar en buena condicion de lo contrario habra ejecucion

5¿La calidad es satisfaccion de las necesidades del cliente? si

6¿que son los valores? son actitudes que cada persona posee

7¿donde se encuentra la siguiente palabra (productividad)
a) en los 7 habitos de la gente eficaz
b)enel decalogo del saber vivir

8¿El amor al trabajo es un requisito de la calidad? si

9¿Cuales son los principales recursores de la calidad? Crosby,deming , ishikawa y juran

10¿Quien es el padre de la calidad en la administracion? Henry fayol

11¿La calidad se demuestra o esta enfocada en las organizaciones o en los individuos? en los dos

12¿Elabora una descripcion de cuadro de la cultura de las organizaciones?
se describe el proceso del conttrol de actividades que se desempeñan en los paises con su repectiva evaluacion



1ER EXAMEN PARCIAL
















domingo, 3 de junio de 2012

UNIDAD 2 SISTEMAS O MODELOS DE CALIDAD

2.1 MODELO DE MEJORA CONTINUA DEMING
2.2 MODELO DE CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (ISHIKAWA)
2.3 LAS 7  HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
2.4 MODELO DE JURAN Y LA TRILOGIA
2.5 CROSBY Y LA FILOSOFIA CERO DEFECTOS
2.6 KAIZEN MEJORAMIENTO EN MARCHA
2.7 SIX  SIGMA
2.8 NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD ISO

                                
                                      

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

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Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.
                                              



                                                 

LAS PERSONAS COMO FUENTE DE CALIDAD

Al señor carlos llano empresario mexicano dice que "la calidad no esta en las cosas que hace el hombre, si no en el hombre que hace las cosas" 

1.- ¿como puede alguien hacer algo de calidad,si no es una persona de calidad?

-motivando a la personaconalgun incentivo o premio para que haga elproducto oservio eficientemente

2.- ¿como puede alguien tratar de dar lo mejor de si mismo, si no se encuentra motivado?

-con el simple hecho de que la perrsona sabe que essu responsabilidad  y tiene que cumplir con el objetivo

3.-¿como puede alguien buscar trascender, si no reconoce en si mismo sus necesidades de orden superior?

-dando a conocer su esfuerzo con la calidad de sus productos o servicios.



                                  

TEORIA DE LAS NECESIDADES DE ABRAM MASLOW

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Jerarquía de necesidades de Maslow
La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs)(primordiales) ; al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

 Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:
  • Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
  • Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
  • Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
  • Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

 Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:
  • Seguridad física y de salud.
  • Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
  • Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

 Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
  • Asociación
  • Participación
  • Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

 Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
  • La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
  • La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealización o autoactualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.



                               

WILLIAM EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

                                            


14  PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA DE DEMING.


Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
  1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
  2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
  3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
  4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
  5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
  6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
  7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
  8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
  9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
  10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
  11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
  12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
  13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
  14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

ISHIKAWA

PRACTICA 1._    ISHIKAWA

Elaborar un diagrama de flujo.




                                DIAGRAMA DE PEZ CAUSA Y EFECTO.